Como ser inovador sem abrir mão da eficiência?

Atualizado: 4 de out. de 2021

Equilibrar o presente e o futuro da empresa nunca foi tão importante. Com a Abordagem das 3 caixas esse desafio fica mais simples e gerenciável.


Quando uma empresa é nova é muito fácil ser inovador. A comunicação é simples, é fácil executar novas ideias. A burocracia é pequena. Tudo flui naturalmente. Quando a empresa cresce, a inovação fica mais complicada. A empresa precisa de estruturas e sistemas de gestão que dificultam a inovação. É preciso padronizar processos. É preciso proteger o que já foi conquistado. O foco em inovação dá lugar ao foco em em eficiência.


Antes das tecnologias que deram lugar à quarta revolução industrial tomarem o mundo, o ritmo de disrupção de indústrias era muito menor. O mundo era um lugar mais simples. Conseguir gerir um negócio com eficiência, reduzindo custos e inovando dentro do P&D era suficiente. Hoje isso mudou. Quando um negócio exponencial atinge um ponto de inflexão, cresce muito rapidamente num curto espaço de tempo. Dessa forma, é impossível reagir quando o movimento exponencial já está em curso. É tarde demais.


A morte da Blockbuster é o exemplo claro dessa tendência. Eles tiveram a oportunidade de comprar a Netflix por U$ 100 milhões. Eles acharam que o valor era uma piada ao analisar a estratégia e os ativos da empresa. Quando eles se deram conta de que o Netflix era uma ameaça real, já era tarde demais. A Blockbuster estava sangrando e não houve nada que pudessem fazer. Investidores ativistas acharam que a empresa chegou num ponto no qual valia mais morta do que viva. A empresa foi liquidada.


E este é o paradoxo do mundo exponencial. Uma empresa pequena e ágil pode ganhar de uma empresa gigante e lenta. O tamanho do cofre e os recursos à disposição não são mais os determinantes do sucesso. A velocidade é.


Neste contexto, ganha força a noção de que as empresas precisam ser ambidestras – saber inovar e ser eficiente ao mesmo tempo. Para auxiliar empresas com esse desafio, o professor Vijay Govindarajan, da universidade de Dartmouth, criou uma abordagem que ficou conhecida como “ A abordagem das 3 caixas”.


A abordagem das 3 caixas


A abordagem das 3 caixas diz que as empresas precisam levar em consideração o presente, o passado e o futuro para fazer uma gestão eficiente da inovação.




Na caixa 1 a prioridade é preservar o resultado da operação como ela é. Expandir receita, reduzir custos . A inovação está relacionada a fazer melhor o que a empresa já faz. Competir melhor na arena aonde ela já compete. Melhorar suas operações e a satisfação dos clientes atuais dentro da mesma lógica dominante.


Na caixa 3 a empresa desenvolve os negócios de futuro que, muitas vezes, questionam a lógica dominante na empresa e na indústria. É aonde são criados os negócios de futuro da empresa.

Na caixa 2 está o passado. A empresa para chegar no futuro precisa fazer um esforço de mudança constante. Mudar é, em grande parte, um exercício de esquecer o passado para dar lugar ao novo. Para criar um novo processo é preciso matar um processo antigo. Para criar um novo sistema de gestão é preciso matar o sistema antigo. Assim por diante. A capacidade da empresa de esquecer o passado vai ser um grande determinante da velocidade com que a empresa consegue mudar.


Mas como determinar se a inovação pertence à caixa 1 ou à caixa 3? Definindo se a inovação é linear ou não linear.




Uma inovação Não Linear muda pelo menos 1 dos 3 elementos acima.


Existem muitas classificações diferentes de inovação. Produto, processo ou modelo de negócio. Incremental, adjacências ou disruptiva. Nova para a empresa, para o país ou para o mundo. Porém, quando falamos de gestão da inovação, o critério básico de inovação linear ou não linear é mais útil, pois determina ação.


Se uma inovação for linear, ela pode ser executada sem alterações na equipe. Se uma inovação for não linear, ela precisará de uma equipe dedicada.


Quando o New York Times resolveu vender seu jornal nacionalmente, não apenas na região metropolitana de Nova York, implementou uma inovação não linear. O mercado consumidor era muito parecido com o nova iorquino. A proposta de valor era a mesma, assim como a estrutura de distribuição. Entretanto, quando criaram o New York Times Digital, fizeram uma mudança não linear. A lógica de funcionamento do jornal digital era diferente. A notícia podia sair a qualquer hora do dia. Não haviam mais custos de impressão e distribuição. O consumidor queria fazer uma leitura mais rápida. Para fazer essa mudança, precisaram contratar especialistas em marketing digital e tecnologia. Gerenciar o New York Times digital é um desafio bem diferente de gerenciar a redação do New York Times.


Abordei esse tema em uma live. Veja o vídeo abaixo:




A importância de equilibrar as 3 caixas


Neglicenciar a importância da Caixa 3 pode levar uma empresa à falência. A Blockbuster foi um exemplo disso. Não conseguiu se reinventar em tempo hábil. A Atari é outro exemplo. Foi a empresa de crescimento mais rápido da sua época, porém, sucumbiu à sua própria ganância. Tentou lançar muitos jogos, muito rapidamente e negligenciou seus programadores.


Conheça mais sobre essa história aqui.


Quando uma empresa falha em se reinventar, torna-se vítima do seu próprio sucesso. Não obstante, muitas empresas acabam tendo sucesso nessa empreitada. Vou abaixo descrever 3 casos emblemáticos:


Apple:

Quando Steve Jobs retornou para a Apple no início dos anos 2000 a empresa estava sangrando. Porém, ele criou uma equipe secreta responsável por desenvolver e lançar o Ipod. Com esse aparelho, revolucionou a indústria fonográfica que vinha sofrendo queda de receita por conta da pirataria. Em um primeiro momento, o Ipod permitiu que usuários fizessem download das suas bibliotecas piratas para o dispositivo, tornando-o um objeto de desejo. Posteriormente, conseguiu organizar o mercado dando aos consumidores a oportunidade de baixar as músicas legalmente através do Itunes. Mais tarde, a empresa criou o Iphone que matou os telefones celulares da época. O negócio de computadores da Apple é hoje uma pequena fração da sua receita.


IBM:

A IBM nasceu como uma empresa focada em grandes computadores para empresas e foi uma das pioneiras no mercado de computadores pessoais. Com o aumento de competitividade, a IBM perdeu share para diversas empresas e a indústria de PC´s tornou-se menos atrativa. A empresa criou um negócio de consultoria de TI e de Inteligência Artificial e vendeu o negócio de PC´s para a Lenovo.


Marvel:

Durante muitos anos, a Marvel foi uma empresa focada exclusivamente em quadrinhos. Nos anos 1990, Ron Perelman, contralador do grupo Revlon, comprou a empresa. Ron não entendia de quadrinhos. Entendia de ganhar dinheiro. Ele achou que o universo que a Marvel criou era uma mina de ouro infinita e que os colecionadores jamais parariam de comprar. Ele testou os limites do mercado, aumentando muito a produção dos quadrinhos e não se preocupando com a qualidade. Passou as decisões criativas para o departamento de marketing. Cortou a política de reembolsar lojas de HQ´s por quadrinhos não vendidos e fez todo o público se cansar de comprar.


A empresa quase foi a falência, porém, contratou Peter Coneo, um especialista em Turnaround que vislumbrou uma solução. Licenciar a propriedade intelectual da Marvel para os estúdios de Hollywood. Nessa época, a empresa lançou sucessos como O Homem de Ferro, X-Men e Thor.


A Marvel criou seu próprio estúdio. Um negócio de Caixa 3 que virou seu carro chefe. Anos depois, a empresa foi adquirida por bilhões de dólares pelo grupo Disney.


Esses cases ilustram múltiplas utilidades dos negócios de caixa 3. Desde dar dinamismo para negócios que estão no final de uma curva de crescimento até reerguer negócios depois de decisões de gestão equivocadas.


Os desafios no equilíbrio das 3 caixas


Equilibrar o presente e o futuro é um desafio delicado. Um novo negócio incubado dentro de uma grande empresa pode ter várias vantagens – usar uma marca, base de clientes e expertise de colaboradores. Porém, se abusar do uso de recursos da empresa, pode acabar entrando em um confronto com os responsáveis pelo dia a dia da empresa. Sempre que o presente confronta o futuro, o presente que ganha. Para fazer com que a convivência seja pacífica, as empresas precisam superar 3 desafios:


O Desafio do Esquecimento


Para criar um novo negócio, as empresas precisam desaprender algumas coisas. No New York Times Digital, artigos com grande profundidade não são tão importantes. O que é importante é estar conectado com os principais tópicos em discussão do momento. Oferecer notícias em tempo real. É preciso esquecer a lógica dominante.

Um novo negócio demanda um jeito de pensar diferente. Dessa forma, é recomendável que pelo menos 1 de cada 4 funcionários de um negócio de Caixa 3 venham de fora da empresa. Se isso não for feito, corre-se o risco de não desafiar suficientemente a lógica dominante na empresa e no mercado e fazer mais do mesmo.


O Desafio de Pegar emprestado


Um negócio dentro de uma grande empresa precisa ser capaz de pegar alguns recursos. Porém, se alguém precisar fazer uma inovação de Caixa 3 e entregar resultados para a Caixa 1 ao mesmo tempo, irá sempre priorizar os resultados do mês. É praticamente impossível alguém fazer algo espetacular no tempo que sobra. Por isso, um negócio de Caixa 3 precisa de uma equipe dedicada.

A equipe de Caixa 3 precisa abdicar de outras responsabilidades antes de tocar um projeto de inovação não-linear. A nova iniciativa pode, entretanto, se apropriar de alguns recursos estratégicos como a Marca, a Base de Clientes e Expertise específica. Porém, se abusar dos recursos emprestados, correrá um sério risco de gerar um conflito com o negócio atual.

Pegar emprestado na medida certa é um dos principais desafios de um negócio novo, pensado no futuro da empresa.


O Desafio do Aprendizado


O modelo de gestão para um negócio de futuro e um negócio de presente é diferente. Um negócio de presente precisa ser gerido por métricas e processos bem definidos. Em um novo negócio, existe muita incerteza.


O modelo de gestão ideal para começar um novo negócio quando existe incerteza é o Lean Startup. Nesse modelo, a empresa tenta maximizar o aprendizado com o mínimo de recursos. O primeiro passo é criar múltiplas hipóteses sobre clientes, o mercado, o modelo de negócios e tudo sobre o negócio. O segundo passo é classificar essas hipóteses em dois eixos:


Eixo 1 – O Grau de risco: Se a hipótese não for verdade, você vai desistir da ideia ou fazer um pequno ajuste? Quanto maior o risco, maior a nota no Eixo 1.


Eixo 2 – O Grau de certeza sobre a hipótese: Quanto você apostaria que a hipótese é verdadeira? Quanto maior a sua certeza, maior a nota.

Quanto maior a nota dos dois eixos combinados, mais importante é você priorizar essas hipóteses no seu ciclo de teste e validação.


Um novo negócio passa por 3 fases: Incubação, escala e manutenção. Na fase de Incubação o desafio é testar e validar. Na fase de Escala o desafio é crescer o mais rápido possível. Uma excelente referência sobre o assunto é o livro Blitzcalling. Na fase de manutenção o seu negócio de Caixa 3 vira o seu negócio de caixa 1.


A forma de avaliar equipes de projetos de Caixa 3 é pela sua capacidade de aprender, testar e validar consistentemente.


Veja esse vídeo sobre como usar o método Lean Startup de forma correta:


A Gestão da Inovação usando as 3 caixas é uma ferramenta poderosa para empresas que querem se transformar. Gerenciar o presente, definir o que pertence ao passado e o que se deseja do futuro é fundamental para se antecipar às mudanças de mercado.


Fernando Alves é mestre em negócios (FT-MBA/2019) pela University of Southern California e bacharel em economia pela FGV. É o fundador da PilarX – consultoria de inovação e marketing


92 visualizações0 comentário

Posts recentes

Ver tudo